企业以效益化为生存之本，企业间的竞争归根结底为成本的竞争。铁一院城建院院长王可峰从上任伊始就清醒地认识到，只有建立全员参与的责任成本管理体系才能在同行企业竞争中脱颖而出。
近3年来，王可峰带领城建院累计完成产值65705万元，年均完成产值21902万元，人均年产值86万元；同时总体支出规模得到有效控制，实现利润可观。
　　
      以制度建设控制成本
　　2010年，城建院在铁一院的指导下，加强了以王可峰为组长的责任成本领导小组班子建设，明确要求各办公室、所、项目部成立责任成本中心，必须以负责人作为责任成本机构负责人，各责任成本中心稳步推进责任成本管理工作。
为使责任成本管理工作更科学、更便于操作，铁一院积极着手制定和完善了相关管理制度。作为主要生产单位之一，城建院也主动参与制定了如《业务招待费、会议费暂行规定》、《出国人员费用开支管理办法》、《采购管理办法》等一系列责任成本管理的具体规定和制度，使城建院责任成本管理工作更加标准化、程序化。
     为确保各项指标受控，王可峰以责任为核心，严格执行《铁一院预算成本控制办法》，按照责任成本管理市场化原则，提出了用“百元收入成本率”控制单位成本费用支出规模，即按照市场上取得一定收入所需的必要成本数额，进行生产成本的控制，在保证一定利润的基础上由市场收入倒推生产成本，并根据收入弹性控制生产成本，专注控制超过核定的成本与收入比率的超量成本。
     为此，城建院将目标考核与《铁一院内部经济核算办法》相挂钩，以产值指标激励单位完成收入，用收入成本率控制支出，使产值与成本指标关联、考核衔接、互为制约，责任成本与单位产值、人员绩效、领导班子考核等几方面全部挂钩，极大地激发了单位内部增收节支的工作积极性，成本核算流程中关键点控制力度明显加大，责任成本管理在核算流程中得到了具体落实。
     同时，城建院实行了成本预警机制，各责任中心可随时向财务部门咨询成本费用的支出情况；财务部门定期向各责任中心报告成本与费用的执行情况，以便责任中心及时掌握情况，适时调节成本费用支出。当责任中心的成本费用出现异常或接近临界点时，财务部门向责任中心提出书面成本控制警示，并对即期的成本费用开支事项严格控制和审核。责任中心负责人将对异常情况及时处理，采取措施，提高生产效率，改善设计流程，实现对目标成本的控制。
　　
      精益求精取得实效
　　在国家压缩铁路建设项目投资及金融机构紧缩银根等不利因素影响下，王可峰带领处领导班子及时调整经营思路，在抓国铁的同时，将经营重点调整到地铁、城轨、铁路专用线、市政工程等领域，优化管理结构，积极承揽各项任务，发挥各个责任成本中心的主观能动性，取得了一个又一个投标工作的胜利。
     选择优秀的管理团队，是实现责任成本绩效目标一个不可忽视却容易被忽视的环节。工程项目中标后，处领导班子通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理，成立责任成本中心，中心人员也一律实行竞争上岗。
     对于每一个项目，责任中心管理团队都要拟定详细的工作计划。首先是项目开工前，责任中心管理团队根据工作量、工作性质和所需专业提出人员配置计划，然后由单位领导进行人员配置预评估，尽量做到每一个项目人员配置既不浪费又不紧张。其次，合理安排工作进度，在保证甲方进度的前提下，适当调整人员和时间，保证效率，做到不怠工也不赶工。最后，强化设计过程控制，做到从方案研究阶段就深入扎实地做好前期调研工作，减少由于输入条件了解不完善造成的返工、修改等工作。
     在实施行责任成本管理制度过程中，王可峰对业务及管理流程进行了优化。比如，以前地铁设计项目部现场除了项目负责人之外，还派驻专职管理人员，负责经营、联络、后勤等工作。经过长期的摸索总结，王可峰逐步调整了现场派驻专职管理人员的组织架构，现场经营、联络、后勤等工作由项目负责人统筹协调，既节省了人工成本，又缩短了管理跨度，提高了生产效率。
     投标费用是成本控制的另一难点。过去为了争取项目，基本是“有标必投”。通过多年的摸索，为提高中标率，在标段选择决策前，王可峰会同经营部门、主管人员梳理分析招标项目信息，分析项目特点及自身优势，扬长避短，重点选择具备比较优势的标段，减少了投标工作量，提高了文件编制质量及中标率，大大节约了投标人财物投入，取得了投入少、效率高的明显成效。
     由于地铁需现场设计，而相关设计专业人员长期在本部办公，对设计文件的质量把关一直是困扰地铁项目设计管理的老大难问题。为尽量减少、避免由于技术管理流程造成的成本增加，王可峰对技术把关的切入时机进行了针对性研究，提出了专业指导前置的管理思路。项目开始前，由主管人员组织项目人员对工程项目的控制性问题进行系统研究，确定宏观方案，大大减少了后期设计方案的反复，提高了一次成功率，降低了人员及时间成本，达到了节约成本的目的。